■常州市怀德教育集团　王健

集团学校管理和一般学校管理到底有什么不同？该如何变革？3年中，在不断追问中，我们努力探索了管理转型，在实践中逐步梳理探索成果，形成了怀德教育集团独特的办学管理形态。

研制集团员工手册

集团办学的管理应以制度管理为基石，我们把编制《怀德员工手册》作为集团管理转型的切入口。通过该手册的制定，充分发挥制度的约束和激励作用，促进教师的自我管理，保障集团办学的规范有序运行。编制手册不是另起炉灶，首先是对现有的学校管理制度进行调整和补漏，并使之清晰化、结构化。我们将管理制度文本分为基础性制度、规范性制度、程序性制度、奖惩性制度、评估性制度五个方面。员工手册要凸显可操作性和可检测性。手册雏形诞生后，我们还通过实践检验来修正，通过民主协商来完善。

改革管理组织架构

完善级组管理机制　怀小的级组管理始于绩效工资改革，从当初的“一人出事一人当”到如今的“一人成果众人享”。在级组共同体这个磁场中，教师内在的“善端”被充分激发，自我约束和相互促进成为主流文化。作为学校管理扁平化探索，我们还进一步完善了级组动态管理机制，具体着力点是：细化级组考核的“五好”考评内容；以问卷调查的形式将家长和学生的评议作为督促级组整改的依据和动力，并以“友情提醒单”和“整改通知单”的方式落实动态管理；通过行政会为各级组每个月的表现点评，并在每月一次的级组总结会上反馈。

探索条块分合机制　通过3年的探索和磨合，我们已经形成了以课程中心、后勤服务中心为经，2个校区8个级部为纬的条块结合的管理架构。各部门分工明确，不会出现“有事无人管”的现象，也不会出现一件事多方监管导致混乱的现象。学校管理有分有合，在厘清条块职能的同时，必须寻找条块融合的“融点”。我们从工作范畴的维度出发，把校园安全作为校区和后勤服务中心的融点，把课堂教学调研作为校区和课程中心的融点，把怀德大舞台等学校重大活动作为校区和课程中心、后勤中心的融点；从人员配置维度出发，设立校区管理中心，将后勤中心、课程中心部分行政纳入其中，形成部分中层的双重管理格局，促进条块结合，提升管理效能。

变革集团管理方式

后勤管理社会化　集团办学后，后勤管理的摊子越来越大，后勤社会化是必行之路。因此在集团成立之前，学校就在区教文局党委领导下，通过招投标确定扬子餐饮为委托经营方。但学校没有做甩手掌柜，而是形成了一套监管制度，包括每天早晨菜品质量的抽检、生产过程中的检查、邀请物价进行成本核算、师生满意度调查和每周菜单的审核等。除食堂的委托经营外，香江校区安保、2个校区的绿化、电路检修等均签订了外包协议。通过后勤的社会化，真正实现专业的人做专业的事，将有限的精力用于办学内涵的提升。

管理格局开放化　管理格局的开放关键是把家长和学生作为管理的主体。在怀小，学校主动接受家长监督，家长问卷不记名并直接投入学校指定信箱。每个班都有5位家长组成的家委会作为中坚力量，在此基础上有校级议事会，他们还是学校的巡视员，学校定期组织他们来校参与安全检查、常规检查和听课活动。开通了怀德家长微信平台，及时传递和分享家庭教育经验。除家长外，学校每学期开展学生满意度调查和学生代表恳谈会，听取学生的意见和建议。

管理过程柔性化　集团办学首先需要刚性的管理，员工手册的研发和使用就是一个抓手。然而，刚柔相济才是管理之道，如何实现柔性管理？一是强调非正式交流。校级领导把巡视作为基本工作方式，与教师展开非正式交流沟通，在看似无心的闲聊中实现对话；管理团队成员积极参与教师活动，拉近感情，理解情绪；行政团队成员利用每天在校门口2个小时的值班，把自己“送”到孩子和家长面前，让他们随时能和学校领导“闲聊”；二是发挥文化的引领作用，通过怀德讲坛和教师微信平台、家长微信平台，用润物无声的方式化解心结，释放情绪，提升认识。